企业自主管理软件

咨询热线:18059828662
客户服务
厦门宇博软件有限公司
销售热线:0592-5337131
客服邮箱:hdt@erds.com.cn
产品咨询:产品咨询
渠道加盟:渠道加盟
渠道QQ群:454864473
HR软件下载

行业新闻中心

当前位置:主页 > 新闻中心 > 福特汽车公司的人才管理模式
福特汽车公司的人才管理模式
发布日期:15年01月06日 来源:宇博软件

俗话说,人无远虑必有近忧。与许多企业一样,福特汽车也在人才管理方面面临着挑战。那么如何在问题迫在眉睫前就能做到未雨绸缪呢?福特公司的做法是成立“Personnel Development Committees”(人才发展委员会,以下简称PDC)。在此,我抛砖引玉,与大家分享PDC 计划的缘起、主要功能、如何操作、各员工群体在PDC 计划中的角色、职责,以及该计划如何帮助企业的运作与发展。

PDC 计划的缘起与目标

上世纪90 年代,福特公司在北美和欧洲已经是一家非常成熟的企业,即便是在起步相对较晚的亚太区,它的整体人才架构也依然是比较成熟的。不过, 即使有着人才储备,我们仍然会存在一些困惑:当职位空缺出现,如何判断继任者是否胜任?如何挑选最适当的人选?为什么我们有时会选不到人?为什么有时一些有潜力的员工还没等到被提拔就已离职?为什么有时我觉得某人有潜力,但后来却证明我的判断不对? 诸如此类的问题会困扰着我们。

那么究竟有没有一个科学的流程能解决这些困惑呢?在高层管理者的参与和主导下,我们展开了一场思辨。

一直以来,福特所有的经理都会有一个相同的认知—人才发展是他们工作的重中之重。为此他们会花大量时间来与HR 探讨:如果我们要寻找未来的团队领导者,我们该如何在他们的职业生涯早期就将他们挖掘出来,并把他们一步步培养成我们需要的领导人才;我们应怎样确保我们的选择是正确的;我们怎样让人才这条线流动起来。同时,这绝不仅仅是公司单方面的事,员工自己更要负起责任, 不能坐等公司为你提供一个既定的计划,而是要有主人翁精神,努力做好自己的职业规划,利用公司的良好资源来提升自己。

当时,针对这些问题福特内部进行了许多讨论, 最后我们认为应当做出一些改变。在我们的构想中, 这些改变达到以下效果:

1 广泛听取各方面反馈,确保最佳人选能在其职业 生涯早期被发现;

2 员工应当参与其中,并了解他们如何看待自己的 职业发展规划;

3 让一线经理更多地参与进来;

4 每年都应该进行继任者的规划;

5 员工应有足够时间在岗位上从成功或失败中汲取 经验;

6 领导力模型和职业发展模型的建立与运用;

7 运用在职培训和非传统选派方式来增加“未来领 导者”这一群体的广度和深度;

8 高级管理层的支持与承诺;

9 设立评估指标以确保评估过程的有效性。

为此,我们需要一个交流机制,这就是PDC。一个好的人力发展构架应该通过良好组织架构规划和个人职业规划,把合适的人在合适的时间安排到合适的岗位上,从而达成卓越的业务目标。其中,与许多其他企业一样,员工拥有自己的个人发展规划,这是从他自身角度出发的部分;那么从公司角度出发,也就是结合主管与PDC 成员的意见,会设定组织人事规划,两者的有效结合才会达成目标。这可能是许多HR 耗尽整个职业生涯都在追寻的,同时也是福特公司的最终愿景。

当然,在这个构架中也有许多细节性的内容,包括胜任力、职业兴趣与抱负、绩效与成果、企业需求、发展需求、职位要求、“一个福特”行为守则等等内容, 这些都是需要去考虑的。

PDC 的主要功能与运作

PDC 由各级主管和HR 人力资源管理系统组成,他们大量收集反馈以评估员工的潜力,最终制定发展与继任计划,确保所有员工都能获得工作技能与经验的提升。PDC 选取部分主管经理做代表,每年进行换届。这就是说并非每位主管同时都会在委员会中,但通过几年的轮换, 他们每个人都会有机会成为代表。PDC 每个月会进行一次例会,也可以根据具体情况增加频次,对此HR 方面都会给予很大的支持。

那么PDC 要如何实现我们的计划呢?

如之前所提到的,我们从个人计划与组织计划双向入手。个人计划需要建立在主管所提供的信息基础上,我们内部拥有一个员工档案(领导力发展员工档案),每年的3-5月,每一位福特员工就会开始制定自己的个人发展计划并与主管沟通,主管根据其个人情况以及公司业务目标要求,与员工进行计划修改和调整,最终达成一个最为合适的个人发展计划。个人计划完成后是组织计划的确立,其中首先需要考虑的是公司的实际人力资源规划,然后才是确定关键岗位、预判人员流转、制定继任计划与可提升员工的名单、将人员与岗位进行匹配、填补空缺岗位等。之后PDC 会将这两者结合进行研究和讨论,最后给予员工和主管一个反馈。

福特PDC 的计划涵盖到整个公司的员工,并且分为不同的级别,我们内部将之划分为5 个不同层级。用通俗的说法来讲,PDC1 由集团执行管理层组成,负责为手下的副总裁级制定职业发展计划;PDC2 由副总裁等组成,负责为手下的总监级员工制定计划;PDC3 由总监级员工组成,负责为手下的高级经理们制定计划;PDC4 由高级经理们组成,负责为手下的经理制定计划;PDC5 由经理组成,他们负责为手下的普通员工制定计划。通过这种层层推进的方法,PDC就能涵盖到整个企业所有员工的职业生涯规划。

PDC成员非常尽责,他们花费大量的时间与员工及其主管沟通,制定继任人计划,为每一位高潜质人员度身定制发展计划。在HR的支持下,他们进行有效的讨论、规划,并定期对计划的执行进行追踪。

我们在实际操作中还发现了PDC成员们的无限创造力。比如在福特印度区,存在一个非常有趣的现象:工厂的工人中有许多高学历人群,包括硕士、博士等,他们认为我需要进入一家优秀的企业,哪怕是从工人的身份开始。那么这些拥有良好教育背景的员工是否能够发展转入办公室工作呢?为此福特印度特别加设了PDC6这一级,专为考察生产线上的高学历人群是否有潜力转入办公室工作。这是他们的独创。IT部门也有一个创新之举。众所周知,IT和其他部门不同,许多其他部门是工作时间越久越有经验和想法,有很多东西可以分享。但很多时候IT部门里年轻人更接近最新技术。所以IT部会特别关注应届毕业生的个人发展计划。为此我们的IT部自发成立了一个专门针对应届毕业生的PDC,从大学实习期开始着眼,直到入职后第一年、第二年的规划。

PDC运作中涉及的节点很多,然而人才继任与发展规划是他们最为重要的内容,填补职位空缺只是人才继任与发展规划的最后输出结果。为此,我们每年年底会对PDC的成效进行衡量。衡量标准涵盖多方面内容,其中一项是你的职位空缺有多少是按照你的人才继任计划去填补的,如果只占到80%以下,那我们就会对PDC亮出红灯。在原先的既有规划中,你已选定了一位或某几位继任者,但当空缺出现时,你却突然改变主意更换了其他人选,这种偶然的突发状况我们可以理解,但如果偏差超过20%,那说明继任人计划有待改进。

当然,除了这几者之间的多维沟通,PDC成员之间也需要有自己的沟通。比如,当PDC4做完PDC3的计划后,会产生多个候选人,他们都是有潜力在一年或者24个月之内被提升的,但可被升职的具体时间还需要由上一级PDC去制定计划。另外,在福特,质量部门与制造部门之间有比较频繁的人员流动,为此这两个部门的PDC也要有一个定期、定向的沟通。

PDC计划的流程看似复杂,但经过几年的成熟操作,公司上下的员工都会对它熟悉起来。他们会明确知道何时开始制定计划,并对这一计划投入高度关切。

公司各群体在PDC计划中的角色、职责

或许有人会问,PDC负责了如何将合适的人在合适的时间放在合适的岗位上,那么HR和其他人做什么呢?这就涉及到了PDC计划中不同人群的角色与责任。

刚才我介绍了,PDC计划由员工、主管、HR、以及PDC成员四个群体组成,他们分别扮演着重要的角色。

对于员工来说,要了解自己的关键能力和优先任务,确定自己的长处、发展领域和职业兴趣;每年至少与主管进行一次自己职业发展规划的探讨;建立、实施该计划后定期与主管评测进程,确保员工档案信息的准确更新。福特从他们入职的第一天起就向他们传递一个理念:“只有你自己才能做好自己的职业生涯规划。” 在由员工自身主导的基础上,员工会获得来自主管、HR等多方的支持。有时一些新员工看到经理很忙,就不敢去花时间谈个人规划。公司会鼓励他们主动去找经理谈。在福特,没有任何经理会拒绝员工提出的这个要求。

对于主管来说,他一定要非常了解自己的员工,要用足够的时间与他们进行有质量的谈话。有时候员工因为对公司或自己缺乏了解,难以做出恰当的计划与定位,这时主管就要发挥教练的功能,让员工发现什么才是适合他的路。有时,主管可能并不是PDC成员,所以他还需要与代表他的员工的PDC成员紧密沟通,共同支持员工的发展。

对于HR 来说,我们的责任不是决策,而是推动。我们要搭建PDC 会议的架构、设置合理流程、协助PDC 确保每次会议的质量、进行会议纪录,包括跟进一些已经获准实施的行动计划、提供员工信息供PDC 分析。每当PDC换届,都要由HR 来为新成员提供培训,让他们明白PDC 也是一项重要的本职工作,以及怎样做好PDC、在PDC 会议上的提问技巧与可能遇到的挑战等,这些培训都是非常必要和紧要的。

对于PDC来说,他们的职责是要站在全局高度去看待整个团队的整体计划,以此制定员工发展计划。在这个过程中他们需要从主管处挖掘候选人才信息, 了解候选人才的职业目标与愿景,当职位空缺出现时及时从人才库中确定继任者,还要确保员工对PDC 工作的理解与支持。因此PDC会与所有的主管沟通,通常来说一年有一到两次的互通有无,分享目前的计划、职能等情况。

此外,在PDC中我们设有一个主席,他是PDC自行推选或者是由志愿者担任。每次PDC会议都由他来主导会议流程与内容。主席需要提前与HR 沟通年度计划、每次会议的主要侧重点、每个月的工作安排。当发现某些不积极或领导力尚有欠缺的PDC 成员时,主席还需与HR 商讨对其采用谈话、培训、替换中的哪一种形式来改变现状。这些都是主席的职责。

PDC 如何为人才发展战略助力

事实上,PDC 会议是相当耗费时间的,每个月都需要花费一小时进行会议,但为什么我们愿意投入这样的时间成本呢?大致有7个原因:

1 企业能主动规划未来人才需求;

2 得以确定关键人才;

3 企业能主动规划岗位轮换并实行人员分配;

4 运用强大的流程和工具来倡导人才发展;

5 能确保每个人为自己的职位负责;

6 确保主管在团队开发中的优先地位;

7 建立“学习与成长”的企业文化。

其中有两点是我觉得需要重点分享的:

首先,当你把主管调动起来,让他们每个人都投入到人才计划中时,他们就会产生自主权。他们会发现: 他付出越多,回报给集体的就越多。举例来说,去年福特亚太区的总部从泰国搬到了中国。原来中国区只有100多名员工,现在加上整个亚太区以及研发中心等部门的员工,即使不包括下属工厂,人员总数便已达1000余人,粗略算来,一下子增加了将近10倍。在这种情况下,我们的人才储备就受到了相当大的挑战,而此时我们这些年积累的PDC的一些经验就马上起到了作用。

当空缺出现,目前有多少人、哪些人能担当领导,这些信息都在你的人才库中。比如某员工需要24个月后才具有胜任力,那么这个情况下,我们到底是直接考虑外部招聘呢,还是从美国总部派人来“带教”, 再辅以一些领导力快速发展计划,缩短该员工的胜任等待期?这样就会有一个比较清晰的人才提拔的计划。当你清点完内部人才之后,若发现还有岗位空缺,这时HR 再果断进行外部招聘,那么内部的员工也不会出现被忽略的不满情绪。

福特公司开展PDC至今已经数十年时间,在这段时间,他们为公司目前以及未来的业务发展输送了无数的人才。在将来,我们还将继续探讨如何优化PDC的流程和运作模式,以打造更强的团队,创造更好的业务成绩。

>>立刻免费试用宇博HR系统

本文地址:http://www.yubohr.com/news/2015/0106/99.html

上一篇:圆通人力资源系统正式上线运行
下一篇:福建hr人力资源系统软件正式上线
推荐阅读
HR人力资源管理的“翻新”变革!
HR解说:为什么第一份工作很重要?
医院人力资源管理的现状问题与应对策略
时间到了:你需要厦门人力资源系统
企业HR系统选型要绝之如何确定项目目标?
绩效管理系统的应用与企业而言有何价值?
做好六点 eHR不是问题
绩效的概念
选人、用人,留住企业宝贵人才的两个阶段!
宇博HR说:HR软件的五大基本好处
互联网时代 HR软件如何选型
创业者要如何乘风破浪?

官方微信账号